For several past decades, the automotive industry became one of the most attractive industries in the world although in 2008 this industry has been attacked by the global crisis. In 2007, a total of 71.9 million new automobiles were sold: 22.9 million sold in Europe, 21.4 million in Asia-Pasific, 19.4 million in US and Canada, 4.4 million in Latin America, 2.4 million in the Middle East, and 1.4 million in Africa. The market in America and Japan which are the main manufacturer of automobiles were stagnan, while those in Latin America and Asia grew strongly especially in the Russia, India, China and Brazil .
These three account for roughly a little over half of the production of cars and light trucks in the industry. What has currently started to happen in the recent years is that the Big Three are starting to lose market share to other rivals within the industry. In 2006 the Big Three accounted for 41.5% of light vehicle sales when compared to the top three foreign companies which accounted for 36.6% (Toyota, Honda, & Nissan). Overall the Big Three account for 54.9% of the U.S. market in 2006. This was down from 58.2% in 2005, 60.1% 2004 and 61.8% in 2003 . The total production of 2007 is shown below :
From the data we knew that until year 2007, General Motor still holding the best manufacturer in the world, but the data should be changed due to the global crisis from the year 2008-2009.
•Company Profile
General Motors (GM) was established by William C. Durrant in Detroit, Michigan on September 27, 1908. During Durant’s leadership, GM made many acquisitions such as in 1909 GM acquired Cadillac, Elmore and Oackland (or now we know this brand as Pontiac). A few years later, GM started its Chevrolet’s business unit. GM was formerly the global sales leader in automotive industry for 77 consecutive calendar years (1931-2007). It manufactures cars and trucks in 34 countries and employs 244,500 people around the world. Besides, GM served customers in 140 countries. In 2008, 8.35 million GM cars and trucks were sold globally under the following brands: Buick, Cadillac, GMC, GM, Daewoo, Holden, Hummer, Opel, Pontiac, Saab, Saturn, Vauxhall, and Wuling . GM has business units for its finance which is General Motors Acceptance Corportion (GMAC).
Actually, GM has faced some problems of growth during the Durant’s period but fortunately it could survive in the early of 1980s. It still could maintain its growth until the late 1990’s, but the declining of sales in the 2000’s decade can’t deny by GM. The data of each business units of GM shown below:
•Automotive Industry Crisis 2008-2009
In year 2008, the situation became more critical because of global financial criris and problems of credit placed pressure on the prices of raw materials. The crisis primarily felt in the United States’ automobile manufacturing industry and by extension, Canada, but other automobile manufacturers, particularly those in Europe and Japan also suffering from the crisis. People linked this crisis with oil crisis during 2003-2008, which causes customers to turn away from large SUV and pick up to the smaller cars. Unfortunately, the big three manufacturers in US (GM, Ford and Chrysler) has biggest sales in this segment. The declining of sales made the big three use the strategy by lowering the production for year 2008.
The declining data of automotive production in North America shown below:
Sumber: Ward’s Auto Bank, 2009
•Curious Problems for GM
In the year 2007, GM started to face serious problem. Toyota, the largest Japanese car manufacturer surpassed GM to be the number one in the world in sales. In that year, GM faced the declining of global sales for its some brands. The global sales data are shown below.
Although there is still growth for the global sales, but in the US and North America which are the biggest market for GM, the declining is significantly increasing. Actually, the declining of GM sales started in 2002.
Year US sales Change
2001 4,904,015
2002 4,858,705 -0.9%
2003 4,756,403 -2.1%
2004 4,707,416 -1.0%
2005 4,517,730 -4.0%
2006 4,124,645 -8.7%
2007 3,866,620 -6.3%
2008 2,980,688 -22.9%
Source: http://en.wikipedia.org/wiki/General_motors
From the table above, we can see that declining of GM increase year by year and the peak decline was in 2008 (about 22.9%). In 2008, GM sales data was 8.35 million vehicles compared with Toyota (8.54 million) . The latest data (March 2009) showed that GM sales in this month was 156,380 or was down 45.6% compared sales data in March 2008 .
Since the declining of sales were happened, that makes the financial data of GM were getting worse. Since 2004, GM can’t generate net income and the stock’s price was down too. This is the financial data of GM since 2004.
Income in Millions of Dollars
Source: Quote Media (2009)
•GM in Action
The first step of GM to face the crisis was reduces its employees. Then, this company tried to get fund from the Government of US. The fund scenario is:
Source: GM plan 2009-2014, presented to the US Government
This scenario will be take because GM is sure that the GDP forecast of US will be up from -1.0% in 2009 to the 2.4% in 2012.
Besides, GM also reforms the compensation system with no bonus in 2008 and 2009, reduce the CEO and COO salary by 30% and reduce the total compensation for board of director by approximately 50% in 2009. With this scenario, GM hopes that it can reduce the cost and increase the profit of the company.
•GM’s Plan
For facing the crisis, there are several plans that took and will take by GM , it knew as GM December 2nd plan:
GM’s Plan details a return to sustainable profitability in 24 months
o Demonstrates GM‘s viability under conservative economic assumptions
o Expands and accelerates the Plan submitted on December 2
o Lowers the Company‘s breakeven to a U.S. market of 11.5-12.0M units annually
GM is comprehensively transforming its business, globally
o Brands, nameplates and dealer networks streamlined and focused
o Productivity and flexibility gains enabling more facility consolidations
o Shared global vehicle architectures creating substantial cost savings
o Unprofitable foreign operations addressed
GM’s Plan emphasizes the Company’s continued focus on great products
o Fewer, better vehicles in U.S. supporting Chevrolet, Cadillac, Buick and GMC
o Renewed commitment to lead in fuel efficiency, hybrids, advanced propulsion
o All major U.S. introductions in 2009-2014 are high-mileage cars and crossovers
GM’s Plan calls for considerable sacrifice from all stakeholders
o Bondholders and other debtors
o Hourly and salaried employees, executives and retirees
o Dealers and suppliers
o Shareholders
GM’s Plan addresses the requirements of the loan agreement with the United States Department of the Treasury
o Competitive product mix and cost structure
o Compliance with Federal fuel efficiency and emissions requirements
o Domestic manufacturer of advanced technology vehicles
o Rationalization of costs, capitalization and capacity
o Major progress made with the UAW and hourly employees; considerable progress made with bondholders; additional work under way to achieve term sheet requirements and savings targets
o Positive net present value (NPV)
o Repayment of Federal loans
Reflecting further deterioration in economic, industry and credit markets since December 2, GM’s Plan details need for additional Federal funding
o Restructuring actions accelerated to mitigate this need
o Partial repayment of Federal funding still slated to begin in 2012
General Motors is vital to a robust U.S. economy, and a revitalized GM will greatly advance America’s technology leadership and energy independence
o Highly focused on a U.S. supply base and U.S. R&D, design and engineering
o Directly and indirectly supports 1.3 million U.S. jobs
o Committed to investing in advanced technologies and high-tech, green jobs
o A sound investment for U.S. taxpayers that will be repaid fully
Key elements of the December 2nd Plan included:
• A dramatic shift in the Company‘s U.S. product portfolio, with 22 of 24 new vehicle launches in 2009-2012 being fuel-efficient cars and crossovers;
• Full compliance with the 2007 Energy Independence and Security Act, and extensive investment in a wide array of advanced propulsion technologies;
• Reduction in brands, nameplates and dealerships to focus available resources and growth strategies on the Company‘s profitable operations;
• Full labor cost competitiveness with foreign manufacturers in the U.S. by no later than 2012;
• Further manufacturing and structural cost reductions through increased productivity and employment reductions; and
• Balance sheet restructuring and supplementing liquidity via temporary Federal assistance.
In 2009, GM forecast that the total US volume will be 2.7 million units and the cash position will be $16.2 billion. GM also predict that its market share will decline from 22.1% in 2008 to 19.7%% in 2014.
Problem Statement
During the crisis era like this, are the strategies from GE can save them from the bankruptcy?
Analysis
Analysis will use the concept on Thomson, et al. “Crafting and Executing Strategy” book and Porter’s Competitive Strategy.
First, we can analyze with Porter’s five forces analysis. With this analysis we can see about the industry attractiveness.
Bargaining power of supplier
The bargaining power of supplier is strong. Why? Because the automotive industry is really depend on the supply of raw materials such as iron, spareparts, and labors. Since the company can’t produce all of it independent then we can conclude that the bargaining power of supplier is strong.
Bargaining power of buyer
Although the individual consumers only have little impact to overall sales but we must see about the declining sales causes by global economic crisis. The crisis made people more aware about the prices than the quality. Many people like the cheap products with many embedded elements such as services and gimmicks. Therefore, consumers have many choices of products from many companies. Then we can conclude that the bargaining power of buyer is strong.
Threat from the complementary products
The complementary products of car are the other form of transportation vehicles especially motorcycles and public transport. But, since the car using is a part of lifestyle, we can see that the demand of car still high and didn’t get big impact by the complementary products. Thus, the threat of the complementary product is moderate.
Rivalry between new competitors
In this industry, there are many competitors. In US there are two main competitors (two of big three members), Japanese company (Toyota, Honda and Nissan) and Europeran competitors (Volkswagen, Mercedes Benz and BMW) and one of the most growing company (Tata Motor India). All of these manufacturers try to “kill” each other with their strategy including made cars in same segment and us the offensive strategy. So with this situation, the rivalry among the existing competitor is strong.
Threat of new entry
Since there are many manufacturer in this industry and there is impact of global economic crisis. Now, the manufacturers try to press down the prices and the profit of each company was down. The industry is not promising in the long term. Besides, to enter the automotive industry, company needs much money and capital both physical capital and human capital (of course only big companies can do it and in crisis era like this year, it could be an impossible move to enter this industry). Thus I can conclude that the threat of new entrant was weak.
Here summarize of the five forces analysis:
Five Forces Analysis
Bargaining Position of Suppliers Strong
Bargaining Position of Buyers Strong
Threat of Complementary Products Moderate
Rivalry Among Existing Competitors Strong
Threat of New Entrants Weak
From this analysis we can say that the industry is not attractive, and it can be a good and bad signal for GM. Good signal because it means that in this crisis situation there is almost no opportunity for the new companies to enter the industry. Thus the competition is happened only to the existing competitors. The main problem is how to maintain the sales and profit, if company can do this then it can survive in this industry. If company can’t, then it could be dumped from the competition. So the company needs different and unique strategy such as different marketing strategy. Bad signal because it means that the industry was less profitable and have stagnan growth for the future and it should be a consideration for GM to formulate new strategy.
The second analysis to formulate strategies for GM is using the SWOT analysis. In SWOT analysis, company should take its point of view to see the condition of the industry and competitors. Before that, we have to define the generic strategy of GM and the result is broad differentiation because GM has many business units in many geographical areas although they are still in one industry which is automotive industry.
Strengths
There are several strengths of General Motors:
One of the biggest automotive manufacturer in the world
Although GM has been replaced by Toyota as the biggest automotive manufacturer in the world, the market share of this company is still big especially in US and Canada. Besides, GM has significant growth in China with the opening of GM factory. So this fact can be defined as the strength of GM.
Many Brand Names
Like in the beginning of the case, we already knew that GM has many business units that operated in the same industry which is automotive industry. The brands like Cadillac, GM, Daewoo, Holden, Hummer and Opel are well known in the world. With this kind of brand, GM can push its sales and distribution wider, then the cost of distribution can reduce because it has different distribution channel and factory over the world. Besides, GM also operated its brands in different geography area. Such as Holden in Australia and Pasific although it still operated its global brands such as GM and Daewoo.
Long time and global experience
GM was founded in 1908, so this year GM has been operated for over a century. With this fact, we can see that GM has so many experiences. From a company that operated in local area into global company that rules the market for over 77 years. Besides, with differentiation GM has global area of market and distribution and since that happen we can coclude that GM has good experience in global level
Weaknesses
The weaknesses of GM are:
Its dependency with the government and GMAC
As we know, the big three are have dependent relation with US government which is represented by The Fed. Funding from The Fed through the GMAC is one of main financial source for these companies. This situation is getting worse in crisis era. The big three are more depend on the fund. The Fed already gives the fund but actually didn’t give good impact to these company and they are facing of bankruptcy.
Careless about the energy saving and environment
Truck and SUV are the most profitable product for GM and we know that these kinds of vehicles need much gasoline and not so environmentally friendly. Now, people are more care about the environment. The global warming becomes the “hot” topic. Many companies give big attention to this issue, including the competitor of GM especially Toyota. Toyota has already launched its Prius product. Prius is hybrid car which is need less gasoline and change it with battery power, the fact is the sales of Prius has grew year by year. So we can see that the main products of GM are already didn’t have prospect growth for the future.
Declining profit
The declining profit becomes a weakness for GM because it is already happened since 2002, but GM can’t formulate good strategy for increasing the sales and growth. Ironically, the declining of the sales made GM has been replaced Toyota as the biggest manufacturer after ruled for 77 consecutive years.
Too many business units (brands) in the same industry
All of the business units of the GM are in the same industry which is automotive industry. GM didn’t split the segment clearly for example the low segment or middle segment. GM tries to focus on the geographical coverage of its distribution such as Daewoo in Korea and Holden in Australia and Pacific. Besides, with too many business units make the control system is not good enough, such as for the production control and reporting to the management. In other words, I can say that the system of GM is too vertical.
Too dependent with the US market
Although GM is a global company, but the fact is GM’s biggest sales was come from US and North America market. Since the impact of global crisis is getting worse in US then it’s being normal if the sales and profit of GM is declining too.
Opportunities
New potential market
Although there is declining of sales of GM, but we have to realize that the biggest declining of GM’s sales is come from the US market. Since the market of China and India are still have good growth and opportunity, then GM can expand or move its factory and distribution base in these emerging markets.
Opportunities of new model and new concept
Since environment and green campaign become more important, GM could make new model of cars with hybrid technology because the market for this segment is still grow.
Threat
The fluctuation of economic
Since the global crisis, the economic can’t predict well. The currencies, stock’s prices, the demand of the customers are fluctuating. Since that, the company should make a better prediction such as about the cost structure and profit predicition.
Growth of the competitors
The competitors of GM such as Toyota and Tata Group have better growth despite of the crisis. Nowadays, Toyota become market leader but in the future it should be possible for Tata to be the number one if the old manufacturer like GM didn’t care about the external change.
The rising of gasoline prices
Since 2008, the prices of fuels and gasolines are fluctuating. It already reached the highest price which was about $160 per barrel and reached the lowest price as $40 per barrel. This fluctuation can impact the overall GM sales because it can affect the demand of the customers.
The significant growth of overall cost
With many existed and retired employees. GM faces the problem which is the increasing of the cost including the salary, compensation, bonus and the pension fund.
With these kinds of analyses we can see that there are strengths that should be enhanced by GM and some weaknesses that should be fixed by GM. From the SWOT analysis, we could find the core competence of GM. From the strength in my opinion, the competitive advantage that could become the core competence of GM is its experience for over a century. With this fact, GM should have experience when it tried to reach the number one position and when it maintained this position for over 77 years.
Strategic Group Map
Geographic Coverage
The analysis show that GM faces many competitors that close one to another, this situation make the competition between them are strong and intense. GM should see all of the companies can replace its place not only try to chase Toyota. Beside, it show that the industry is not attractive because of too many players.
Then the next analysis is with key success factors: in the automotive industry there are three key success factors that can make a company win the competition. There are technology-related, manufacturing-related and marketing-related key success factors. The technology-related is about innovation and makes a new product for continuous improvement because in this factor the main element is research and development; manufacturing-related in this industry is about efficiency especially in this global crisis; and the marketing-related is about how to use the right marketing strategy that people like. For GM, this company has lacked of these three categories, innovation didn’t work well and have been surpassed by Toyota, the efficiency is not going well too because it has many business units in same industry and the marketing is not have a significant impact to the sales since people now are much care about the environment and GM careless about that, including in its marketing.
Although GM is using broad differentiation strategy but the fact is it just separate or diversify the brand just from the geographical perspective. If we want to use the value chain analysis and strategic fit to see if each business unit related one another or that, I can guarantee that each business unit is related because they can use same supplier and technology that standardized so it can support the efficiency of the company. Thus, if we want to use nine-cell analysis, the main problem is about the sales and growth of each business units. In GM there are some brands that still have good growth such as Chevrolet, Opel and Wuling. These three brands still have good growth and good number of sales. Then I can say these three brands as the cash cows. Other brands like Hummer, Pontiac and Saab are in the declining sales and negative growth, then I can say that these brands as cash hogs. For the industry, the automotive industry is a mature industry and then GM should formulate the right strategies.
• Reccomendations
There are several recommendations that could be formulated for GM:
o Vision and Mission
GM’s vision is to be the world leader in transportation products and related services. GM will earn our customers’ enthusiasm through continuous improvement driven by the integrity, teamwork, and innovation of GM people. GM’s mission is Drive improvements in market share, revenue, brands, people, responsiveness, and cost effectiveness through the implementation of global common metrics and best practice sharing.
GM has good vision and mission, since GM now become number two so GM should back to its vision and mission, such as the integrity, teamwork and innovation which are not implemented well by GM especially in innovation. About the cost effectiveness, GM has too many business units and this is made this company is less effective, and then it needs better strategies which are explained below.
o Reengineering
GM is already in its worst era ever, the problem can’t be solved just by adding fund from the government. GM should use the reengineering strategy which is break down the system and use the radical improvement. First, GM should use open system which means to reduce the vertical system. With this system GM can control the business units in many countries.
o Use the innovation process
GM’s core competence is on its experiences on automotive industry for more than a century. Actually, for some decades GM has been the most innovation automotive company in the world such as introduction of self starter engine, car concept and mobile satellite system for car. But since 2000’s decade, the innovation in GM has been stopped. The other company like Toyota already made hybrid car and used environmentally friendly engine and that have not been implemented by GM. GM should be considerate to increase the innovation level of the company in order to make a new model or concept of a car that is different from the competitor (unique). Hopefully, it can increase the sales.
o Increase the research and development cost
From the income statement we can see that the research and development cost are zero and the biggest cost is for general and administration expense. Since GM has cut the compensation for the management, GM should considerate to increase the R and D cost to make new concept of car that environmentally friendly.
o Divest some business units
GM should operate and increase its operation in global level but it should be focused on some brands that have good prospect in the future. Because it is important for reduce cost. Some brands or business units that already become cash hogs and didn’t have good growth such as Hummer, Pontiac and Saab could be divested or spinned-off.
o Use the environmentally friendly system and reduce the SUV and trucks
In order to push it sales, GM should make hybrid car and technology that environmentally friendly to fight the global warming and enter new potential market. SUV and trucks should reduce because the fact is the market is getting worse.
o Try to use external funds not only from government
GM can use its global coverage and experience to get the fund, because the fact, funding from government is not enough and add the dependency of GM to the government. Fund from private company can be used.
o Cooperation with the competitors
The crisis is not only happened to GM, other company including Toyota is getting the impact of the crisis, and thus GM can cooperate with them to formulate right strategy to save the industry. This cooperation is based on win-win solution to make benefit for each of them.
o Critics to the plan
There is point of the plan that showed GM should focused in US because GM is a part of American culture. I think it’s kind of strategy from GM to get bigger fund because this plan was submitted to US government. Since GM is multinational company, act globally must be implemented by GM.
o Bankruptcy is not the choice
GM can do many sacrifies but bankruptcy is not a choice because the impact of its bankruptcy is bigger than restructuring this company to become thinner and more flexible.
Jumat, 31 Juli 2009
SISTEM PENGUKURAN KINERJA ORGANISASI NIRLABA PADA MASA KRISIS EKONOMI (PERBANDINGAN ANTARA BALANCE SCORECARD DENGAN MALCOLM BALDRIGE CRITERIA)
Pada saat ini terdapat berbagai macam bentuk organisasi, akan tetapi terdapat dua bentuk organisasi yang umum:
1.Organisasi bisnis (organisasi profit), lazim disebut sebagai perusahaan. Tujuan dari organisasi bisnis ini adalah mencari keuntungan demi kepentingan pemiliknya. Jadi manajemen perusahaan bekerja untuk meningkatkan “kekayaan” dari pemilik. Untuk perusahaan tertutup, maka yang dimaksud dari pemilik adalah orang yang memiliki perusahaan tersebut dan biasanya adalah turun temurun dengan peningkatan kekayaan diukur dari seberapa besar keuntungan yang didapat, sementara untuk perusahaan terbuka dalam artian telah memperdagangkan saham di bursa maka pemilik perusahaan adalah pemegang saham yang peningkatan kekayaannya diukur dari dividen yang dibagikan dan kenaikan harga saham dari perusahan tersebut.
2.Organisasi non-profit atau nirlaba, biasanya orang mengkaitkannya dengan non-governmental organization (NGO) atau yang di Indonesia lazim dikenal sebagai Lembaga Swadaya Masyarakat (LSM). Tujuan dari organisasi tipe ini bukan untuk mencari keuntungan melainkan untuk menyalurkan dana kepada masyarakat sesuai dengan visi dan misi organisasi. Misalnya adalah Greenpeace atau WWF yang bergerak di bidang pelestarian lingkungan maka kedua organisasi tersebut “diwajibkan” untuk menyalurkan dana yang mereka miliki untuk program-program penghijauan atau konservasi hewan langka. Pendanaan yang didapat oleh organisasi nirlaba berasal dari donasi atau disokong oleh yayasan tertentu.
Dari dua konsep mengenai organisasi tersebut sebenarnya terdapat satu benang merah, organisasi nirlaba untuk beroperasi membutuhkan dana, selain dari donasi individu biasanya organisasi tersebut mendapatkan dana dari perusahaan-perusahaan besar yang sedang melakukan Corporate Social Responsibility (CSR). CSR dilakukan dengan memberikan sebagian keuntungan dari perusahaan untuk dibagikan kepada lingkungan eksternal dengan melakukan berbagai proyek, dan tidak jarang untuk melakukan proyek tersebut perusahaan mengadakan hubungan dengan organisasi nirlaba sebagai perpanjangan tangan atau mendonasikan keuntungannya tersebut langsung kepada organisasi nirlaba. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa keuntungan dari perusahaan secara tidak langsung akan berhubungan dengan pemasukan organisasi nirlaba.
Masalah timbul pada jaman krisis global seperti yang terjadi pada saat ini. Terdapat pengaruh besar dari krisis ekonomi terhadap keuntungan dari perusahaan. Banyak perusahaan yang mengalami kesulitan finansial sehingga harus melakukan berbagai penghematan. Mulai dari pengurangan karyawan hingga penutupan berbagai pabrik. Penghematan lain dilakukan dengan jalan mengurangi pengeluaran dari perusahaan diantaranya adalah dengan mengurangi pengeluaran yang digunakan untuk CSR.
Dengan berkurangnya pengeluaran untuk CSR maka dapat dikatakan bahwa pendapatan dari organisasi nirlaba akan berkurang pula sehingga mengakibatkan proyek yang digarap oleh organisasi ini akan berkurang dan dana yang dikucurkan akan berkurang pula. Padahal kebutuhan akan dana tidak berkurang.
Permasalahan
Sistem penilaian yang seprti apakah yang cocok diterapkan pada organisasi nirlaba pada masa krisis seperti pada saat ini?
Organisasi Nirlaba
Organisasi nirlaba dapat didefinisikan secara hukum sebagai organisasi yang tidak dapat mendistribusikan aset atau pendapatannya untuk kepentingan dan kesejahteraan karyawan atau pemimpinnya . Akan tetapi dibalik pembatasan yang demikian, terdapat beberapa kelonggaran. Yang pertama adalah organisasi nirlaba tidak dilarang untuk memberikan kompensasi untuk karyawannya sebagai imbal balik atas kinerja yang diberikan. Yang kedua adalah organisasi nirlaba tidak dilarang untuk mencari keuntungan, akan tetapi sekali lagi bukan untuk didistribusikan melainkan untuk pendanaan proyek lainnya. Keuntungan lainnya adalah organisasi nirlaba tidak dikenai pajak. Sementara pendapat lain menyebutkan bahwa organisasi nirlaba adalah organisasi yang menuntut manajemennya untuk mampu memberikan program dan pelayanan kepada publik sesuai dengan apa yang disyaratkan oleh para penyandang dana . Dengan demikian dapat dikatakan bahwa organisasi nirlaba sangat tergantung kepada penyandang dana dan memberikan pelaporan kepada para pelaporan kepada penyandang dana tersebut.
Organisasi nirlaba mempunyai ciri-ciri sebagai berikut :
1.Tidak adanya pengukuran keuntungan
Sebagian besar tujuan dari bisnis seperti yang tertulis diatas, adalah mencari keuntungan yang tercermin pada net income nya. Biasanya pengukuran dalam perusahaan bisnis lebih mudah. Akan tetapi ketiadaan pengukuran kuantitatif dan kepuasan membuatnya menjadi masalah pengendalian manajemen yang serius bagi organisasi nirlaba. Pada perusahaan bisnis, keuntungan yang tercermin di dalam net income menjadi perhatian yang besar. Semakin besar net income maka semakin baik kinerja dari perusahaan tersebut, namun hal tersebut tidak berlaku pada organisasi nirlaba. Organisasi semacam ini diharuskan untuk menjaga net income tetap berada di atas nol, akan tetapi diutamakan untuk berada pada level yang rendah. Hal ini dikarenakan apabila organisasi nirlaba memiliki net income yang terlalu besar maka dapat dikatakan bahwa organisasi tersebut tidak menyalurkan dana yang dimilikinya untuk kegiatan sosial yang menjadi inti dari organisasi tersebut.
2.Modal yang dipakai, perbedaan dengan perusahaan umumnya adalah tidak adanya dana dari pemegang saham karena seutuhnya bergantung kepada donasi. Terdapat dua modal bagi organisasi nirlaba yaitu: lokasi dan donasi. Lokasi termasuk gedung dan peralatan sementara donasi contohnya adalah hibah uang. Implikasinya adalah organisasi harus membuat dua macam pelaporan. Yang pertama untuk kalangan eksternal dan yang kedua untuk pemberi donasi karena terkait dengan kepercayaan.
3.Akuntansi dana bantuan: kebanyakan organisasi nirlaba mempunyai: a. dana bantuan umum atau dana bantuan operasi, b. dana bantuan lokasi dan donasi, c. dana bantuan lain yang terspesifik. Untuk kontrol manajemen maka dana bantuan umum menjadi perhatian khusus.
4.Tata kelola: organisasi nirlaba dikelola oleh dewan pengawas. Kebanyakan dari mereka tidak terbiasa dengan manajemen bisnis. Pengawasan jauh lebih lemah daripada perusahaan pada umumnya. Namun sebenarnya justru pada organisasi nirlaba dibutuhkan pengawasan yang lebih ketat karena pengawasan yang kuat adalah salah satu jalan untuk mencegah penurunan kinerja.
Dengan demikian maka terlihat bahwa sistem pelaporan yang digunakan menggunakan dua macam pelaporan. Terutama untuk penyandang dana membutuhkan pelaporan khusus tertentu sehingga dibutuhkan adanya suatu pengukuran yang tepat dan berbeda dibandingkan dengan pengukuran perusahaan bisnis pada umumnya. Seperti yang tertulis di atas, pengukuran finansial penting akan tetapi bukan menjadi fokus utama pada organisasi nirlaba. Sistem pegendalian manajemen dari organisasi nirlaba dapat dilihat dari tiga elemen :
•Yang pertama adalah mengenai product pricing, untuk organisasi semacam ini sangat diutamakan untuk menggunakan konsep full cost yang menggabungkan semua unsur dari biaya yang harus dikeluarkan oleh perusahaan. Hal ini dilakukan untuk dapat mengontrol pengeluaran organisasi dan dapat disesuaikan dengan pendanaan yang didapatkan oleh perusahaan sehingga ketika biaya yang dikeluarkan membengkak maka dapat diefisienkan. Namun terdapat pendapat pula apabila organisasi ini memiliki unit bisnis lainnya yang berada di luar dari organisasi utamanya maka dapat menggunakan strategi pricing dengan konsep harga pasar. Contohnya adalah sebuah rumah sakit yang dibawahi oleh yayasan tertentu misalnya di Indonesia adalah Muhammadiyah, kemudian rumah sakit tersebut memiliki bisnis sampingan berupa minimarket atau usaha penjualan obat di luar resep dokter maka kedua unit bisnis tersebut harus dapat menggunakan konsep harga pasar yang selalu beradaptasi terhadap perubahan, jadi harga ditentukan oleh keadaan yang terjadi di pasar.
•Untuk masalah perencanaan dan pembiayaan, dalam organisasi nirlaba terdapat semacam suatu aturan yang ketat. Sangat susah bagi suatu organisasi nirlaba untuk merevisi anggaran pada tahun berjalan. Hal ini dikarenakan pada organisasi nirlaba tidak dapat atau sangat susah untuk menambah pendanaan pada proyek yang sedang berjalan. Berbeda dengan perusahaan bisnis yang mampu menambah pendanaan melalui cara marketing yang berbeda. Sehingga masalah pembiyaan menjadi sangat penting di sini.
•Yang terakhir adalah masalah evaluasi dan operasi, dalam organisasi nirlaba tidak terdapat cara untuk mengetahui biaya operasi minimum. Manajer atau pengelola organisasi dihadapkan pada suatu tugas untuk memanfaatkan biaya sesuai dengan rencana pembiayaan yang dirumuskan sebelumnya. Sehingga pada dasarnya efisiensi biaya menjadi suatu hal yang penting.
Dengan demikian dapat dikatakan bahwa efisiensi biaya dari donasi dan sumber dana lainnya menjadi suatu perhatian yang penting dari organisasi nirlaba. Karena pada dasarnya hal ini terkait dengan pengukuran yang akan dilakukan untuk memberikan pelaporan kepada pemberi donasi. Terkait dengan sistem pengukuran dalam pengendalian manajemen, dengan tidak adanya pengukuran keuntungan maka dapat dikatakan bahwa pengukuran dari organisasi nirlaba tergantung kepada persepsi orang lain, dalam artian kelompok orang atau subyek dari proyek yang dijalankan oleh organisasi nirlaba tersebut. Sistem yang dapat digunakan untuk melakukan hal ini adalah dengan jalan survey atau membagi kuesioner kepada responden yang berada dalam lingkup proyek pendanaan. Namun permasalahan timbul karena tidak ada standar baku mengenai pengukuran hasil atau pengukuran kinerja dari organisasi nirlaba ini walaupun data menunjukkan bahwa sekitar 83% organisasi nirlaba melakukan pengukuran hasil dan kinerja pada akhir dari setiap proyek yang dikerjakannya , menurut sebuah penelitian terdapat berbagai macam sistem pengukuran yang organisasi nirlaba gunakan :
•Sebanyak 28 perusahaan menggunakan penilaian berdasarkan kepuasan dari para subyek yang dikenai proyek, survey ini juga diberikan kepada orang-orang di sekitar subyek tersebut, dengan 16 diantaranya hanya berfokus kepada kepuasan tanpa memperhatikan keadaan subyek tersebut.
•Sebanyak 23 perusahaan menggunakan agency record sebagai cara untuk mengukur hasil atau kinerja dari suatu proyek. Yang dimaksudkan di sini adalah organisasi mengukur tingkat kesehatan mental dan keadaan lingkungan dari subyek setelah dilakukannya suatu proyek tertentu.
•Sisanya menggunakan pengumpulan data melalui tes administratif mengenai perkembangan sebelum dan sesudah dilakukan proyek tersebut dan biasanya organisasi nirlaba akan menggunakan beberapa sukarelawan untuk mengumpulkan data.
Dari sedikit penjelasan diatas maka dapat dikatakan bahwa pada dasarnya pengukuran hasil dan kinerja yang dilakukan oleh perusahaan nirlaba tidak memiliki standar yang khusus. Hal ini cukup riskan mengingat pengukuran kinerja sering dijadikan sebagai dasar dalam mengukur seberapa baik organisasi tersebut. Dengan pengukuran proyek yang bermacam-macam tersebut maka dapat saja suatu organisasi akan mendapatkan nilai yang lebih baik daripada organisasi lain sekalipun pada kenyataannya proyek yang dilakukannya justru kurang memberikan manfaat. Sebagai contoh misalnya organisasi A menggunakan pengukuran hasil atau kinerja dengan melihat tingkat kepuasan dari subyek tanpa memperhatikan keadaan subyek tersebut, dibandingkan dengan organisasi B yang melakukan pengukuran berdasarkan lingkungan. Maka hasil dari organisasi A akan jauh lebih baik dibandingkan dengan apa yang didapatkan oleh organisasi B, padahal belum tentu kenyataan yang ada di lapangan menunjukkan hal yang serupa.
Implikasinya terletak pada lingkungan eksternal dari organisasi nirlaba, pengukuran kinerja yang terbaik biasanya akan mendapatkan dana atau donasi yang jauh lebih besar. Terlebih pada era krisis seperti saat ini disaat perusahaan-perusahaan besar mulai melakukan pemangkasan biaya termasuk pengeluaran mereka pada CSR, maka organisasi yang melaporkan pemanfaatan donasi dengan baik tidak peduli dengan pengukuran apapun, akan mendapatkan donasi kelanjutan yang jauh lebih besar.
Pada akhirnya, kecenderungan yang terjadi adalah adanya kemungkinan bahwa organisasi nirlaba akan berusaha untuk memberikan pelaporan yang lebih bagus dengan melakukan beberapa markup di sana-sini. Yang terjadi kemudian adalah praktek yang tidak sehat.
Organisasi Nirlaba dan Balance Scorecard (BSC)
Balance Scorecard (BSC) merupakan pendekatan yang dikembangkan oleh Robert Kaplan pada tahun 1992, pendekatan Kaplan ini menjadi terkenal karena pengukuran kinerja tidak hanya berdasarkan kepada pengukuran finansial saja melainkan menggunakan pendekatan non finansial . Selain itu, BSC muncul karena terdapat pemahaman baru bahwa suatu aktivitas operasional yang kecil harus terkait atau selaras dengan tujuan utama perusahaan dalam lingkup suatu visi dan misi .
Penggunaan BSC yaitu dengan jalan memberikan kartu skor kepada pihak-pihak terkait perusahaan (para stakeholders termasuk di dalamnya adalah konsumen dan karyawan). Pada kartu skor ini akan ditulis mengenai hasil kinerja seseorang atau perusahaan secara keseluruhan dengan bobot tertentu. Kemudian ditulis pula mengenai harapan dan tujuan yang hendak dicapai pada masa yang akan datang, diharapkan dari adanya perencanaan ini maka hasil yang didapat pada masa datang dapat dibandingkan apakah telah mampu memenuhi atau justru melebihi dari apa yang diharapkan.
Kerangka kerja dari BSC berdasarkan kepada empat perspektif yang dapat digambarkan sebagai berikut :
Dari keempat macam elemen dalam BSC maka dapat dilihat bahwa tiap-tiap tonggak dalam perusahaan memiliki posisi yang sama, saling mempengaruhi dan disatukan dengan adanya suatu visi dan misi perusahaan yang menjadi suatu pegangan bersama. Posisi antara elemen finansial dengan pembelajaran yang berkelanjutan adalah sama dengan demikian dapat dikatakan bahwa kesemuanya sama pentingnya. Dalam BSC sendiri, konsep mengenai pentingnya pelanggan juga memperoleh tempat tersendiri, sehingga dapat dikatakan bahwa proses bisnis internal sama pentingnya dengan kepuasan dari konsumen.
Perspektif mengenai konsumen inilah yang kemudian membuat BSC cocok diterapkan di organisasi nirlaba , karena pada organisasi tersebut konsumen atau subyek manusia yang terkena imbas dari proyek menjadi suatu perhatian penting. Selain itu dalam konsep BSC terlihat pula mengenai tujuan jangka panjang yang diharapkan oleh perusahaan. Dengan demikian dari BSC ini diharapkan perusahaan memiliki perencanaan yang jauh lebih baik untuk menghadapi permasalahan-permasalahan atau kemungkinan kesulitan-kesulitan untuk dapat diatasi pada saat tahun berjalan. Dengan demikian diharapkan bahwa perencanaan ini akan memberikan suatu strategi yang lebih matang terutama dalam menghadapi krisis layaknya yang saat ini dihadapi oleh banyak negara di dunia.
Organisasi Nirlaba dan Malcolm Baldrige Criteria (MBC)
Pada dasarnya Malcolm Baldrige merupakan suatu penghargaan dengan kepanjangan Malcom Baldrige National Quality Award (MBNQA) yang diberikan United States Institute of Standards and Technology kepada perusahaan yang memperhatikan masalah kualitas di perusahaannya. Pada konsep MBC terdapat pemahaman bahwa suatu perusahaan harus mampu untuk mengembangkan kemampuan mereka dalam mengembangkan praktek dan kemampuan terbaik dalam rangka memberikan pelayanan terbaik kepada konsumen. Pada mulanya MBC memiliki fokus kepada masalah kualitas dari pelayanan akan tetapi pada perkembangannya MBC mengembangkan konsep mengenai bagaimana mengembangakan kinerja yang baik (ekselen) pada suatu perusahaan. Dalam konsep MBC terdapat tujuan dari perusahaan yaitu :
•Memberikan suatu nilai lebih kepada konsumen dengan peningkatan yang berkelanjutan untuk dapat memenangkan pasar.
•Pengembangan pada semua bidang organisasional untuk mencapai keefektifan dan kemampuan.
•Pembelajaran organisasional dan personal.
Dengan adanya tujuan tersebut maka dapat dikatakan bahwa konsep dasar dari MBC adalah bagaimana perusahaan mampu mengintegrasikan aspek-aspek internal organisasinya untuk memberikan pelayanan yang memuaskan kepada konsumen. Dengan demikian maka kemudian muncul pertanyaan mengenai bagaimana kriteria ini dapat diterapkan menjadi suatu sistem pengukuran? Bagaimana pula dengan penerapannya dalam organisasi nirlaba?
Pada dasarnya konsep dari MBC memiliki beberapa elemen :
• Kepemimpinan
• Perencanaan Strategis
• Fokus pada pasar dan konsumen
• Pengukuran, analisis dan Performance Management
• Workforce Focus
• Process Management
• Hasil (Result)
Dapat digambarkan sebagai berikut :
Jadi dapat dikatakan bahwa pada MBC terdapat suatu pemahaman bahwa untuk mencapai hasil yang baik dibutuhkan proses yang teratur dan terarah. Dengan demikian hasil yang didapatkan bukan hanya berasal dari markup semata yang pada dasarnya justru akan memberikan hasil yang tidak obyektif.
Terkait dengan sistem pengukuran kinerja dari suatu organisasi maka dapat dikatakan bahwa MBC dapat diterapkan untuk mengukur sejauh mana perusahaan telah melakukan proses yang mengalir seperti yang digambarkan pada bagan diatas. Seberapa jauhkah perusahaan telah melakukan usaha untuk meraihnya, dapat dilihat juga mengenai apakah perusahaan telah memberikan perhatian yang cukup kepada masing-masing elemen. Mungkin memang tidak dapat merata karena pada dasarnya tiap-tiap elemen yang terdapat dalam MBC memiliki bobot tertentu yang berbeda satu sama lain. Berikut adalah bobot yang dimiliki oleh tiap-tiap elemen :
Jadi dapat dikatakan bahwa apabila suatu organisasi akan menggunakan MBC sebagai standar pengukuran kinerja maka perlu dipahami bahwa masing-masing elemen memiliki bobot masing-masing yang dapat dikatakan sebagai hal tersebut menjadi prioritas yang harus diperhatikan. Terlepas dari elemen hasil yang memiliki poin tertinggi maka masalah kepemimpinan menjadi hal yang penting karena tidak dapat dipungkiri bahwa organisasi akan meraih keberhasilan apabila dipimpin oleh seseorang yang memang memiliki jiwa kepemimpinan yang baik. Kemudian poin kedua yang memiliki bobot cukup besar adalah masalah manajemen pengetahuan dan pengembangan yang berkelanjutan. Seperti yang telah diketahui bersama bahwa pengembangan yang berkelanjutan untuk memberikan kepuasan pada konsumen menjadi perhatian yang besar bagi organisasi, sehingga dapat dikatakan bahwa konsep MBC ini telah memenuhi apa yang disyaratkan untuk mencapai suatu kinerja yang baik dari perusahaan. Manfaat lainnya apabila perusahaan menerapkan konsep MBC ini adalah adanya peluang bagi perusahaan untuk mengetahui elemen manakah yang tidak secara optimal mendukung aliran proses untuk menuju hasil yang diinginkan. Selain itu adalah konsep MBC ini tidak serta merta mensyaratkan kepada organisasi untuk mengikuti bobot yang diberikan terutama untuk penilaian di lingkup internal. Terdapat kesempatan untuk menyesuaikannya sejalan dengan konsep dan model bisnis yang dimiliki oleh organisasi tersebut, hal ini dikarenakan bobot yang diberikan itu terkait dengan penilaian perusahaan terbaik yang akan mendapatkan penghargaan. Ambil contoh di Indonesia, organisasi atau perusahaan tentunya tidak akan mengikuti penghargaan tersebut sehingga dapat dimodifikasi. Akan tetapi tentunya akan lebih baik untuk mencapai suatu standardisasi yang baik maka bobot yang diberikan tersebut tetap dipertahankan.
Kriteria yang diberikan oleh MBC ini dapat dijalankan pada organisasi nirlaba karena pada dasarnya konsep penilaian yang diberikan dapat diterapkan pada organisasi tipe ini. MBC akan berjalan baik pada organisasi nirlaba karena beberapa sebab:
• MBC menggunakan konsep aliran proses untuk mencapai tujuan dan dinilai seberapa baikkah organisasi dalam mengimplementasikan elemen-elemen tersebut. Suatu bentuk aliran sangat tepat digunakan dalam organisasi nirlaba karena pada dasarnya yang dilakukan oleh organisasi nirlaba adalah proyek-proyek tertentu yang silih berganti akan berubah. Setiap proyek memiliki tujuan tertentu yang berbeda satu sama lain sekalipun masih berada pada satu payung visi dan misi organisasi. Sehingga dapat dikatakan bahwa dengan adanya aliran maka organisasi dapat menilai dari setiap proyek yang ada telah menerapkan berbagai elemen yang dibutuhkan untuk memperoleh hasil yang diharapkan. Dengan adanya penilaian kinerja ini maka kemudian dapat dilakukan suatu evaluasi terhadap proyek tersebut dan dimanakah letak kekurangan dari organisasi untuk kemudian dapat diperbaiki untuk proyek selanjutnya agar hasil yang diraih berdasarkan kepada kinerja yang baik dari masing-masing elemen.
•Menempatkan kriteria mengenai hasil finansial pada elemen hasil atau results saja. Hal ini sesuai dengan hakikat dari organisasi nirlaba yang menempatkan masalah finansial pada bagaimana net income mampu dipertahankan sedikit diatas nol.
•Masalah yang terkait dengan proses dan sumber daya manusia memiliki poin atau bobot yang cukup besar. Seperti contohnya adalah elemen kepemimpinan dan lingkungan kerja (workforce) selain masalah manajemen proses. Hakikat dari organisasi nirlaba yang paling dasar adalah bagaimana mengelola donasi yang ada dan telah melalui proses perencanaan pendanaan. Dengan demikian maka proses menjadi suatu hal yang penting terkait dengan bagaimana pengelolaan proyek untuk menuju hasil, terkait dengan proses maka terkait pula dengan yang menjalankannya yaitu semua elemen dalam perusahaan mulai dari pemimpin hingga pegawai sehingga lingkungan kerja yang kondusif dan jiwa kepemimpinan menjadi hal yang penting pada organisasi nirlaba.
•Menempatkan penganggaran dan perencanaan sebagai salah satu faktor penting. Menjadi suatu ciri khas dari organisasi nirlaba bahwa penganggaran menjadi hal yang krusial terlebih-lebih sangat sulit bagi organisasi nirlaba untuk melakukan revisi anggaran pada tahun berjalan layaknya perusahaan bisnis yang berorientasi kepada keuntungan atau profit.
•Inti dari MBC adalah adanya proses yang berkelanjutan pada internal untuk memberikan kepuasan kepada konsumen pada level eksternal. Pada organisasi nirlaba, konsumen yang dimaksudkan adalah subyek yang menerima pengaruh dari proyek yang dijalankan. Setiap proyek tentunya membutuhkan pengembangan dari proyek yang sebelumnya untuk dapat memberikan standar hasil yang lebih tinggi lagi untuk pengembangan selanjutnya.
BSC dan MBC (Manakah yang Lebih Baik?)
Dari kedua pembahasan diatas mengenai dua sistem pengukuran yang dapat diterapkan pada organisasi nirlaba maka kemudian dapat dianalisis mengenai manakah sistem terbaik yang dapat diterapkan terutama pada masa krisis yang tentunya menurunkan donasi. Perbadingan adalah suatu hal yang sangat subyektif. Setelah melihat beberapa keuntungan dari penerapan masing-masing sistem pengukuran maka kemudian dapat dianalisis dari kerugian masing-masing standar.
•Pada BSC
oTidak terdapat diagram aliran yang ada hanyalah konsep perputaran mengenai posisi dari masing-masing elemen dengan kesemuanya diharapkan menyatu untuk dapat menghasilkan tujuan yang dikehendaki oleh organisasi.
oFinansial sekalipun bukan menjadi fokus utama akan tetapi masih mendapatkan porsi yang cukup besar yang terkadang akan terlalu riskan apabila diterapkan pada organisasi nirlaba.
oBobot dari masing-masing elemen belum terlihat jelas, menjadikan subyektifitas perusahaan akan besar dan hal ini berpengaruh kuat pada kaitannya dengan lingkungan eksternal dan usaha untuk mencari dana dari perusahaan bisnis.
oAspek SDM perusahaan belum tergali lebih lanjut padahal dalam organisasi nirlaba hal tersebut menjadi perhatian yang penting.
•Pada MBC
oAliran yang selalu harus diperhatikan akan sedikit membingungkan untuk tetap dipertahankan komposisinya.
oKesulitan dalam mengimplentasikan bobot dari masing-masing elemen yang terdapat dalam MBC.
oVisi dan misi yang tidak secara ekplisit terlihat, mungkin diharapkan dari adanya kepemimpian yang baik maka visi dan misi yang dirumuskan akan cenderung dapat dilakukan dengan baik pula oleh organisasi.
Pada era seperti saat ini dengan melihat kelemahan dan kelebihan dari kedua macam pengukuran ini maka akan menjadi suatu perdebatan mengenai manakah yang terbaik. Dari perspektif penulis, maka yang lebih baik untuk diterapkan pada organisasi nirlaba adalah konsep dari Malcolm Baldrige Criteria.
Kesimpulan
Malcolm Baldrige Criteria menjadi lebih baik karena adanya beberapa alasan, yang pertama adalah tentunya dalam era krisis seperti pada saat ini yang dipentingkan bagi perusahaan pemberi donasi adalah dana yang diberikannya akan tepat sasaran dan tepat guna sesuai dengan konsep CSR yang telah dirumuskan oleh perusahaan. Pandangan dari perusahaan donator tentunya adalah kinerja yang baik. Akan menjadi suatu dilema apabila perusahaan donator tidak memperoleh data yang dapat dibandingkan satu dengan yang lainnya, diharapkan dengan adanya suatu standar yang baik melalui bobot yang telah ditentukan akan terjadi suatu persaingan yang sehat untuk mendapatkan donasi yang cukup bagi perusahaan.
Yang kedua adalah adanya diagram aliran yang tentunya mengutamakan proses dan memiliki tujuan pada ujungnya. Dengan demikian organisasi dapat melakukan hal-hal yang tepat sesuai dengan aliran tersebut dan dengan demikian diharapkan bahwa tujuan yang hendak dicapai dilalui melalui proses yang baik pula karena pada dasarnya dalam organisasi nirlaba diperlukan adanya suatu proses yang berkelanjutan sehingga ketika organisasi mampu menerapkan suatu diagram aliran yang bagus maka tentunya dapat diterapkan untuk proyek-proyek selanjutnya. Pada akhirnya hal ini akan memberikan efisiensi kepada perusahaan pula.
Dengan adanya suatu diagram aliran pula dan dengan adanya proses yang ada maka penilaian kinerja dari organisasi akan terfokus bagaimana organisasi mampu memanfaatkan donasi yang ada untuk diterapkan pada berbagai proyek. Karena perlu disadari bahwa terdapat berbagai macam faktor eksternal yang berada di luar kendali organisasi sehingga ketika terjadi penurunan kinerja maka tidak serta merta hal itu menjadi kesalahan manajemen namun bisa juga karena adanya faktor yang tidak terduga tersebut seperti krisis ekonomi pada saat ini.
Masalah sumber daya manusia yang secara eksplisit disebutkan, karena pada dasarnya donasi tidak dapat dijalankan apabila SDM tidak mendapatkan tempat yang lebih luas dan dalam MCB hal ini tercermin pada adanya faktor kepemimpinan dan lingkungan kerja yang memperoleh bobot yang cukup besar. Terutama dalam era krisis maka SDM harus jauh lebih mumpuni dan pemimpin harus dapat menahkodai organisasi agar tetap dapat berjalan dengan baik.
Dengan demikian terlihat mengapa dalam era krisis seperti pada saat ini MCB jauh lebih baik untuk menilai kinerja organisasi nirlaba, namun kembali kepada subyektifitas masing-masing untuk memilih manakah sistem yang tepat untuk diterapkan pada organisasi nirlaba mengingat yang hasilnya bukan untuk kompensasi melainkan pengembangan yang berkelanjutan bagi perusahaan dan bagi konsumen yaitu subyek dari proyek.
Referensi
Anthony, Robert M dan Vijay Govindarajan, 2007, Management Control System, Mc-Graw Hill:New York.
Baldrige National Quality Program, 2009, Criteria for Performance Excellence, http://www.quality.nist.gov/Business_Criteria.htm, diakses pada tanggal 23 April 2009.
Budiarti, Isniar, balanced scorecard sebagai alat ukur kinerja dan alat pengendali sistem manajemen strategis, Majalah Ilmiah Unikom, volume 6, halaman 51-59
Cutt James, June 1998, Performance Measurement in Non-Profit Organizations: Integration and Focus Within Comprehensiveness, Asian Journal of Public Administration Volume 20 No.1
Morley, Elaine, dkk., 2001, Outcomes Measurement in Nonprofit Organizations: Current Practices and Recommendations, http://www.independentsector.org/programs/research/outcomes.pdf, diakses pada tanggal 23 April 2009.
Wikimedia Foundation, 2009, Balance Scorecard, http://en.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard, diakses pada tanggal 23 April 2009.
Wikimedia Foundation, 2009, Malcolm Baldrige National Quality Award, http://en.wikipedia.org/wiki/Malcolm_Baldrige_National_Quality_Award, diakses pada tanggal 23 April 2009.
Wikimedia Foundation, 2009, Non-profit organizationhttp://en.wikipedia.org/wiki/Non_profit_organization, diakses pada tanggal 23 April 2009.
1.Organisasi bisnis (organisasi profit), lazim disebut sebagai perusahaan. Tujuan dari organisasi bisnis ini adalah mencari keuntungan demi kepentingan pemiliknya. Jadi manajemen perusahaan bekerja untuk meningkatkan “kekayaan” dari pemilik. Untuk perusahaan tertutup, maka yang dimaksud dari pemilik adalah orang yang memiliki perusahaan tersebut dan biasanya adalah turun temurun dengan peningkatan kekayaan diukur dari seberapa besar keuntungan yang didapat, sementara untuk perusahaan terbuka dalam artian telah memperdagangkan saham di bursa maka pemilik perusahaan adalah pemegang saham yang peningkatan kekayaannya diukur dari dividen yang dibagikan dan kenaikan harga saham dari perusahan tersebut.
2.Organisasi non-profit atau nirlaba, biasanya orang mengkaitkannya dengan non-governmental organization (NGO) atau yang di Indonesia lazim dikenal sebagai Lembaga Swadaya Masyarakat (LSM). Tujuan dari organisasi tipe ini bukan untuk mencari keuntungan melainkan untuk menyalurkan dana kepada masyarakat sesuai dengan visi dan misi organisasi. Misalnya adalah Greenpeace atau WWF yang bergerak di bidang pelestarian lingkungan maka kedua organisasi tersebut “diwajibkan” untuk menyalurkan dana yang mereka miliki untuk program-program penghijauan atau konservasi hewan langka. Pendanaan yang didapat oleh organisasi nirlaba berasal dari donasi atau disokong oleh yayasan tertentu.
Dari dua konsep mengenai organisasi tersebut sebenarnya terdapat satu benang merah, organisasi nirlaba untuk beroperasi membutuhkan dana, selain dari donasi individu biasanya organisasi tersebut mendapatkan dana dari perusahaan-perusahaan besar yang sedang melakukan Corporate Social Responsibility (CSR). CSR dilakukan dengan memberikan sebagian keuntungan dari perusahaan untuk dibagikan kepada lingkungan eksternal dengan melakukan berbagai proyek, dan tidak jarang untuk melakukan proyek tersebut perusahaan mengadakan hubungan dengan organisasi nirlaba sebagai perpanjangan tangan atau mendonasikan keuntungannya tersebut langsung kepada organisasi nirlaba. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa keuntungan dari perusahaan secara tidak langsung akan berhubungan dengan pemasukan organisasi nirlaba.
Masalah timbul pada jaman krisis global seperti yang terjadi pada saat ini. Terdapat pengaruh besar dari krisis ekonomi terhadap keuntungan dari perusahaan. Banyak perusahaan yang mengalami kesulitan finansial sehingga harus melakukan berbagai penghematan. Mulai dari pengurangan karyawan hingga penutupan berbagai pabrik. Penghematan lain dilakukan dengan jalan mengurangi pengeluaran dari perusahaan diantaranya adalah dengan mengurangi pengeluaran yang digunakan untuk CSR.
Dengan berkurangnya pengeluaran untuk CSR maka dapat dikatakan bahwa pendapatan dari organisasi nirlaba akan berkurang pula sehingga mengakibatkan proyek yang digarap oleh organisasi ini akan berkurang dan dana yang dikucurkan akan berkurang pula. Padahal kebutuhan akan dana tidak berkurang.
Permasalahan
Sistem penilaian yang seprti apakah yang cocok diterapkan pada organisasi nirlaba pada masa krisis seperti pada saat ini?
Organisasi Nirlaba
Organisasi nirlaba dapat didefinisikan secara hukum sebagai organisasi yang tidak dapat mendistribusikan aset atau pendapatannya untuk kepentingan dan kesejahteraan karyawan atau pemimpinnya . Akan tetapi dibalik pembatasan yang demikian, terdapat beberapa kelonggaran. Yang pertama adalah organisasi nirlaba tidak dilarang untuk memberikan kompensasi untuk karyawannya sebagai imbal balik atas kinerja yang diberikan. Yang kedua adalah organisasi nirlaba tidak dilarang untuk mencari keuntungan, akan tetapi sekali lagi bukan untuk didistribusikan melainkan untuk pendanaan proyek lainnya. Keuntungan lainnya adalah organisasi nirlaba tidak dikenai pajak. Sementara pendapat lain menyebutkan bahwa organisasi nirlaba adalah organisasi yang menuntut manajemennya untuk mampu memberikan program dan pelayanan kepada publik sesuai dengan apa yang disyaratkan oleh para penyandang dana . Dengan demikian dapat dikatakan bahwa organisasi nirlaba sangat tergantung kepada penyandang dana dan memberikan pelaporan kepada para pelaporan kepada penyandang dana tersebut.
Organisasi nirlaba mempunyai ciri-ciri sebagai berikut :
1.Tidak adanya pengukuran keuntungan
Sebagian besar tujuan dari bisnis seperti yang tertulis diatas, adalah mencari keuntungan yang tercermin pada net income nya. Biasanya pengukuran dalam perusahaan bisnis lebih mudah. Akan tetapi ketiadaan pengukuran kuantitatif dan kepuasan membuatnya menjadi masalah pengendalian manajemen yang serius bagi organisasi nirlaba. Pada perusahaan bisnis, keuntungan yang tercermin di dalam net income menjadi perhatian yang besar. Semakin besar net income maka semakin baik kinerja dari perusahaan tersebut, namun hal tersebut tidak berlaku pada organisasi nirlaba. Organisasi semacam ini diharuskan untuk menjaga net income tetap berada di atas nol, akan tetapi diutamakan untuk berada pada level yang rendah. Hal ini dikarenakan apabila organisasi nirlaba memiliki net income yang terlalu besar maka dapat dikatakan bahwa organisasi tersebut tidak menyalurkan dana yang dimilikinya untuk kegiatan sosial yang menjadi inti dari organisasi tersebut.
2.Modal yang dipakai, perbedaan dengan perusahaan umumnya adalah tidak adanya dana dari pemegang saham karena seutuhnya bergantung kepada donasi. Terdapat dua modal bagi organisasi nirlaba yaitu: lokasi dan donasi. Lokasi termasuk gedung dan peralatan sementara donasi contohnya adalah hibah uang. Implikasinya adalah organisasi harus membuat dua macam pelaporan. Yang pertama untuk kalangan eksternal dan yang kedua untuk pemberi donasi karena terkait dengan kepercayaan.
3.Akuntansi dana bantuan: kebanyakan organisasi nirlaba mempunyai: a. dana bantuan umum atau dana bantuan operasi, b. dana bantuan lokasi dan donasi, c. dana bantuan lain yang terspesifik. Untuk kontrol manajemen maka dana bantuan umum menjadi perhatian khusus.
4.Tata kelola: organisasi nirlaba dikelola oleh dewan pengawas. Kebanyakan dari mereka tidak terbiasa dengan manajemen bisnis. Pengawasan jauh lebih lemah daripada perusahaan pada umumnya. Namun sebenarnya justru pada organisasi nirlaba dibutuhkan pengawasan yang lebih ketat karena pengawasan yang kuat adalah salah satu jalan untuk mencegah penurunan kinerja.
Dengan demikian maka terlihat bahwa sistem pelaporan yang digunakan menggunakan dua macam pelaporan. Terutama untuk penyandang dana membutuhkan pelaporan khusus tertentu sehingga dibutuhkan adanya suatu pengukuran yang tepat dan berbeda dibandingkan dengan pengukuran perusahaan bisnis pada umumnya. Seperti yang tertulis di atas, pengukuran finansial penting akan tetapi bukan menjadi fokus utama pada organisasi nirlaba. Sistem pegendalian manajemen dari organisasi nirlaba dapat dilihat dari tiga elemen :
•Yang pertama adalah mengenai product pricing, untuk organisasi semacam ini sangat diutamakan untuk menggunakan konsep full cost yang menggabungkan semua unsur dari biaya yang harus dikeluarkan oleh perusahaan. Hal ini dilakukan untuk dapat mengontrol pengeluaran organisasi dan dapat disesuaikan dengan pendanaan yang didapatkan oleh perusahaan sehingga ketika biaya yang dikeluarkan membengkak maka dapat diefisienkan. Namun terdapat pendapat pula apabila organisasi ini memiliki unit bisnis lainnya yang berada di luar dari organisasi utamanya maka dapat menggunakan strategi pricing dengan konsep harga pasar. Contohnya adalah sebuah rumah sakit yang dibawahi oleh yayasan tertentu misalnya di Indonesia adalah Muhammadiyah, kemudian rumah sakit tersebut memiliki bisnis sampingan berupa minimarket atau usaha penjualan obat di luar resep dokter maka kedua unit bisnis tersebut harus dapat menggunakan konsep harga pasar yang selalu beradaptasi terhadap perubahan, jadi harga ditentukan oleh keadaan yang terjadi di pasar.
•Untuk masalah perencanaan dan pembiayaan, dalam organisasi nirlaba terdapat semacam suatu aturan yang ketat. Sangat susah bagi suatu organisasi nirlaba untuk merevisi anggaran pada tahun berjalan. Hal ini dikarenakan pada organisasi nirlaba tidak dapat atau sangat susah untuk menambah pendanaan pada proyek yang sedang berjalan. Berbeda dengan perusahaan bisnis yang mampu menambah pendanaan melalui cara marketing yang berbeda. Sehingga masalah pembiyaan menjadi sangat penting di sini.
•Yang terakhir adalah masalah evaluasi dan operasi, dalam organisasi nirlaba tidak terdapat cara untuk mengetahui biaya operasi minimum. Manajer atau pengelola organisasi dihadapkan pada suatu tugas untuk memanfaatkan biaya sesuai dengan rencana pembiayaan yang dirumuskan sebelumnya. Sehingga pada dasarnya efisiensi biaya menjadi suatu hal yang penting.
Dengan demikian dapat dikatakan bahwa efisiensi biaya dari donasi dan sumber dana lainnya menjadi suatu perhatian yang penting dari organisasi nirlaba. Karena pada dasarnya hal ini terkait dengan pengukuran yang akan dilakukan untuk memberikan pelaporan kepada pemberi donasi. Terkait dengan sistem pengukuran dalam pengendalian manajemen, dengan tidak adanya pengukuran keuntungan maka dapat dikatakan bahwa pengukuran dari organisasi nirlaba tergantung kepada persepsi orang lain, dalam artian kelompok orang atau subyek dari proyek yang dijalankan oleh organisasi nirlaba tersebut. Sistem yang dapat digunakan untuk melakukan hal ini adalah dengan jalan survey atau membagi kuesioner kepada responden yang berada dalam lingkup proyek pendanaan. Namun permasalahan timbul karena tidak ada standar baku mengenai pengukuran hasil atau pengukuran kinerja dari organisasi nirlaba ini walaupun data menunjukkan bahwa sekitar 83% organisasi nirlaba melakukan pengukuran hasil dan kinerja pada akhir dari setiap proyek yang dikerjakannya , menurut sebuah penelitian terdapat berbagai macam sistem pengukuran yang organisasi nirlaba gunakan :
•Sebanyak 28 perusahaan menggunakan penilaian berdasarkan kepuasan dari para subyek yang dikenai proyek, survey ini juga diberikan kepada orang-orang di sekitar subyek tersebut, dengan 16 diantaranya hanya berfokus kepada kepuasan tanpa memperhatikan keadaan subyek tersebut.
•Sebanyak 23 perusahaan menggunakan agency record sebagai cara untuk mengukur hasil atau kinerja dari suatu proyek. Yang dimaksudkan di sini adalah organisasi mengukur tingkat kesehatan mental dan keadaan lingkungan dari subyek setelah dilakukannya suatu proyek tertentu.
•Sisanya menggunakan pengumpulan data melalui tes administratif mengenai perkembangan sebelum dan sesudah dilakukan proyek tersebut dan biasanya organisasi nirlaba akan menggunakan beberapa sukarelawan untuk mengumpulkan data.
Dari sedikit penjelasan diatas maka dapat dikatakan bahwa pada dasarnya pengukuran hasil dan kinerja yang dilakukan oleh perusahaan nirlaba tidak memiliki standar yang khusus. Hal ini cukup riskan mengingat pengukuran kinerja sering dijadikan sebagai dasar dalam mengukur seberapa baik organisasi tersebut. Dengan pengukuran proyek yang bermacam-macam tersebut maka dapat saja suatu organisasi akan mendapatkan nilai yang lebih baik daripada organisasi lain sekalipun pada kenyataannya proyek yang dilakukannya justru kurang memberikan manfaat. Sebagai contoh misalnya organisasi A menggunakan pengukuran hasil atau kinerja dengan melihat tingkat kepuasan dari subyek tanpa memperhatikan keadaan subyek tersebut, dibandingkan dengan organisasi B yang melakukan pengukuran berdasarkan lingkungan. Maka hasil dari organisasi A akan jauh lebih baik dibandingkan dengan apa yang didapatkan oleh organisasi B, padahal belum tentu kenyataan yang ada di lapangan menunjukkan hal yang serupa.
Implikasinya terletak pada lingkungan eksternal dari organisasi nirlaba, pengukuran kinerja yang terbaik biasanya akan mendapatkan dana atau donasi yang jauh lebih besar. Terlebih pada era krisis seperti saat ini disaat perusahaan-perusahaan besar mulai melakukan pemangkasan biaya termasuk pengeluaran mereka pada CSR, maka organisasi yang melaporkan pemanfaatan donasi dengan baik tidak peduli dengan pengukuran apapun, akan mendapatkan donasi kelanjutan yang jauh lebih besar.
Pada akhirnya, kecenderungan yang terjadi adalah adanya kemungkinan bahwa organisasi nirlaba akan berusaha untuk memberikan pelaporan yang lebih bagus dengan melakukan beberapa markup di sana-sini. Yang terjadi kemudian adalah praktek yang tidak sehat.
Organisasi Nirlaba dan Balance Scorecard (BSC)
Balance Scorecard (BSC) merupakan pendekatan yang dikembangkan oleh Robert Kaplan pada tahun 1992, pendekatan Kaplan ini menjadi terkenal karena pengukuran kinerja tidak hanya berdasarkan kepada pengukuran finansial saja melainkan menggunakan pendekatan non finansial . Selain itu, BSC muncul karena terdapat pemahaman baru bahwa suatu aktivitas operasional yang kecil harus terkait atau selaras dengan tujuan utama perusahaan dalam lingkup suatu visi dan misi .
Penggunaan BSC yaitu dengan jalan memberikan kartu skor kepada pihak-pihak terkait perusahaan (para stakeholders termasuk di dalamnya adalah konsumen dan karyawan). Pada kartu skor ini akan ditulis mengenai hasil kinerja seseorang atau perusahaan secara keseluruhan dengan bobot tertentu. Kemudian ditulis pula mengenai harapan dan tujuan yang hendak dicapai pada masa yang akan datang, diharapkan dari adanya perencanaan ini maka hasil yang didapat pada masa datang dapat dibandingkan apakah telah mampu memenuhi atau justru melebihi dari apa yang diharapkan.
Kerangka kerja dari BSC berdasarkan kepada empat perspektif yang dapat digambarkan sebagai berikut :
Dari keempat macam elemen dalam BSC maka dapat dilihat bahwa tiap-tiap tonggak dalam perusahaan memiliki posisi yang sama, saling mempengaruhi dan disatukan dengan adanya suatu visi dan misi perusahaan yang menjadi suatu pegangan bersama. Posisi antara elemen finansial dengan pembelajaran yang berkelanjutan adalah sama dengan demikian dapat dikatakan bahwa kesemuanya sama pentingnya. Dalam BSC sendiri, konsep mengenai pentingnya pelanggan juga memperoleh tempat tersendiri, sehingga dapat dikatakan bahwa proses bisnis internal sama pentingnya dengan kepuasan dari konsumen.
Perspektif mengenai konsumen inilah yang kemudian membuat BSC cocok diterapkan di organisasi nirlaba , karena pada organisasi tersebut konsumen atau subyek manusia yang terkena imbas dari proyek menjadi suatu perhatian penting. Selain itu dalam konsep BSC terlihat pula mengenai tujuan jangka panjang yang diharapkan oleh perusahaan. Dengan demikian dari BSC ini diharapkan perusahaan memiliki perencanaan yang jauh lebih baik untuk menghadapi permasalahan-permasalahan atau kemungkinan kesulitan-kesulitan untuk dapat diatasi pada saat tahun berjalan. Dengan demikian diharapkan bahwa perencanaan ini akan memberikan suatu strategi yang lebih matang terutama dalam menghadapi krisis layaknya yang saat ini dihadapi oleh banyak negara di dunia.
Organisasi Nirlaba dan Malcolm Baldrige Criteria (MBC)
Pada dasarnya Malcolm Baldrige merupakan suatu penghargaan dengan kepanjangan Malcom Baldrige National Quality Award (MBNQA) yang diberikan United States Institute of Standards and Technology kepada perusahaan yang memperhatikan masalah kualitas di perusahaannya. Pada konsep MBC terdapat pemahaman bahwa suatu perusahaan harus mampu untuk mengembangkan kemampuan mereka dalam mengembangkan praktek dan kemampuan terbaik dalam rangka memberikan pelayanan terbaik kepada konsumen. Pada mulanya MBC memiliki fokus kepada masalah kualitas dari pelayanan akan tetapi pada perkembangannya MBC mengembangkan konsep mengenai bagaimana mengembangakan kinerja yang baik (ekselen) pada suatu perusahaan. Dalam konsep MBC terdapat tujuan dari perusahaan yaitu :
•Memberikan suatu nilai lebih kepada konsumen dengan peningkatan yang berkelanjutan untuk dapat memenangkan pasar.
•Pengembangan pada semua bidang organisasional untuk mencapai keefektifan dan kemampuan.
•Pembelajaran organisasional dan personal.
Dengan adanya tujuan tersebut maka dapat dikatakan bahwa konsep dasar dari MBC adalah bagaimana perusahaan mampu mengintegrasikan aspek-aspek internal organisasinya untuk memberikan pelayanan yang memuaskan kepada konsumen. Dengan demikian maka kemudian muncul pertanyaan mengenai bagaimana kriteria ini dapat diterapkan menjadi suatu sistem pengukuran? Bagaimana pula dengan penerapannya dalam organisasi nirlaba?
Pada dasarnya konsep dari MBC memiliki beberapa elemen :
• Kepemimpinan
• Perencanaan Strategis
• Fokus pada pasar dan konsumen
• Pengukuran, analisis dan Performance Management
• Workforce Focus
• Process Management
• Hasil (Result)
Dapat digambarkan sebagai berikut :
Jadi dapat dikatakan bahwa pada MBC terdapat suatu pemahaman bahwa untuk mencapai hasil yang baik dibutuhkan proses yang teratur dan terarah. Dengan demikian hasil yang didapatkan bukan hanya berasal dari markup semata yang pada dasarnya justru akan memberikan hasil yang tidak obyektif.
Terkait dengan sistem pengukuran kinerja dari suatu organisasi maka dapat dikatakan bahwa MBC dapat diterapkan untuk mengukur sejauh mana perusahaan telah melakukan proses yang mengalir seperti yang digambarkan pada bagan diatas. Seberapa jauhkah perusahaan telah melakukan usaha untuk meraihnya, dapat dilihat juga mengenai apakah perusahaan telah memberikan perhatian yang cukup kepada masing-masing elemen. Mungkin memang tidak dapat merata karena pada dasarnya tiap-tiap elemen yang terdapat dalam MBC memiliki bobot tertentu yang berbeda satu sama lain. Berikut adalah bobot yang dimiliki oleh tiap-tiap elemen :
Jadi dapat dikatakan bahwa apabila suatu organisasi akan menggunakan MBC sebagai standar pengukuran kinerja maka perlu dipahami bahwa masing-masing elemen memiliki bobot masing-masing yang dapat dikatakan sebagai hal tersebut menjadi prioritas yang harus diperhatikan. Terlepas dari elemen hasil yang memiliki poin tertinggi maka masalah kepemimpinan menjadi hal yang penting karena tidak dapat dipungkiri bahwa organisasi akan meraih keberhasilan apabila dipimpin oleh seseorang yang memang memiliki jiwa kepemimpinan yang baik. Kemudian poin kedua yang memiliki bobot cukup besar adalah masalah manajemen pengetahuan dan pengembangan yang berkelanjutan. Seperti yang telah diketahui bersama bahwa pengembangan yang berkelanjutan untuk memberikan kepuasan pada konsumen menjadi perhatian yang besar bagi organisasi, sehingga dapat dikatakan bahwa konsep MBC ini telah memenuhi apa yang disyaratkan untuk mencapai suatu kinerja yang baik dari perusahaan. Manfaat lainnya apabila perusahaan menerapkan konsep MBC ini adalah adanya peluang bagi perusahaan untuk mengetahui elemen manakah yang tidak secara optimal mendukung aliran proses untuk menuju hasil yang diinginkan. Selain itu adalah konsep MBC ini tidak serta merta mensyaratkan kepada organisasi untuk mengikuti bobot yang diberikan terutama untuk penilaian di lingkup internal. Terdapat kesempatan untuk menyesuaikannya sejalan dengan konsep dan model bisnis yang dimiliki oleh organisasi tersebut, hal ini dikarenakan bobot yang diberikan itu terkait dengan penilaian perusahaan terbaik yang akan mendapatkan penghargaan. Ambil contoh di Indonesia, organisasi atau perusahaan tentunya tidak akan mengikuti penghargaan tersebut sehingga dapat dimodifikasi. Akan tetapi tentunya akan lebih baik untuk mencapai suatu standardisasi yang baik maka bobot yang diberikan tersebut tetap dipertahankan.
Kriteria yang diberikan oleh MBC ini dapat dijalankan pada organisasi nirlaba karena pada dasarnya konsep penilaian yang diberikan dapat diterapkan pada organisasi tipe ini. MBC akan berjalan baik pada organisasi nirlaba karena beberapa sebab:
• MBC menggunakan konsep aliran proses untuk mencapai tujuan dan dinilai seberapa baikkah organisasi dalam mengimplementasikan elemen-elemen tersebut. Suatu bentuk aliran sangat tepat digunakan dalam organisasi nirlaba karena pada dasarnya yang dilakukan oleh organisasi nirlaba adalah proyek-proyek tertentu yang silih berganti akan berubah. Setiap proyek memiliki tujuan tertentu yang berbeda satu sama lain sekalipun masih berada pada satu payung visi dan misi organisasi. Sehingga dapat dikatakan bahwa dengan adanya aliran maka organisasi dapat menilai dari setiap proyek yang ada telah menerapkan berbagai elemen yang dibutuhkan untuk memperoleh hasil yang diharapkan. Dengan adanya penilaian kinerja ini maka kemudian dapat dilakukan suatu evaluasi terhadap proyek tersebut dan dimanakah letak kekurangan dari organisasi untuk kemudian dapat diperbaiki untuk proyek selanjutnya agar hasil yang diraih berdasarkan kepada kinerja yang baik dari masing-masing elemen.
•Menempatkan kriteria mengenai hasil finansial pada elemen hasil atau results saja. Hal ini sesuai dengan hakikat dari organisasi nirlaba yang menempatkan masalah finansial pada bagaimana net income mampu dipertahankan sedikit diatas nol.
•Masalah yang terkait dengan proses dan sumber daya manusia memiliki poin atau bobot yang cukup besar. Seperti contohnya adalah elemen kepemimpinan dan lingkungan kerja (workforce) selain masalah manajemen proses. Hakikat dari organisasi nirlaba yang paling dasar adalah bagaimana mengelola donasi yang ada dan telah melalui proses perencanaan pendanaan. Dengan demikian maka proses menjadi suatu hal yang penting terkait dengan bagaimana pengelolaan proyek untuk menuju hasil, terkait dengan proses maka terkait pula dengan yang menjalankannya yaitu semua elemen dalam perusahaan mulai dari pemimpin hingga pegawai sehingga lingkungan kerja yang kondusif dan jiwa kepemimpinan menjadi hal yang penting pada organisasi nirlaba.
•Menempatkan penganggaran dan perencanaan sebagai salah satu faktor penting. Menjadi suatu ciri khas dari organisasi nirlaba bahwa penganggaran menjadi hal yang krusial terlebih-lebih sangat sulit bagi organisasi nirlaba untuk melakukan revisi anggaran pada tahun berjalan layaknya perusahaan bisnis yang berorientasi kepada keuntungan atau profit.
•Inti dari MBC adalah adanya proses yang berkelanjutan pada internal untuk memberikan kepuasan kepada konsumen pada level eksternal. Pada organisasi nirlaba, konsumen yang dimaksudkan adalah subyek yang menerima pengaruh dari proyek yang dijalankan. Setiap proyek tentunya membutuhkan pengembangan dari proyek yang sebelumnya untuk dapat memberikan standar hasil yang lebih tinggi lagi untuk pengembangan selanjutnya.
BSC dan MBC (Manakah yang Lebih Baik?)
Dari kedua pembahasan diatas mengenai dua sistem pengukuran yang dapat diterapkan pada organisasi nirlaba maka kemudian dapat dianalisis mengenai manakah sistem terbaik yang dapat diterapkan terutama pada masa krisis yang tentunya menurunkan donasi. Perbadingan adalah suatu hal yang sangat subyektif. Setelah melihat beberapa keuntungan dari penerapan masing-masing sistem pengukuran maka kemudian dapat dianalisis dari kerugian masing-masing standar.
•Pada BSC
oTidak terdapat diagram aliran yang ada hanyalah konsep perputaran mengenai posisi dari masing-masing elemen dengan kesemuanya diharapkan menyatu untuk dapat menghasilkan tujuan yang dikehendaki oleh organisasi.
oFinansial sekalipun bukan menjadi fokus utama akan tetapi masih mendapatkan porsi yang cukup besar yang terkadang akan terlalu riskan apabila diterapkan pada organisasi nirlaba.
oBobot dari masing-masing elemen belum terlihat jelas, menjadikan subyektifitas perusahaan akan besar dan hal ini berpengaruh kuat pada kaitannya dengan lingkungan eksternal dan usaha untuk mencari dana dari perusahaan bisnis.
oAspek SDM perusahaan belum tergali lebih lanjut padahal dalam organisasi nirlaba hal tersebut menjadi perhatian yang penting.
•Pada MBC
oAliran yang selalu harus diperhatikan akan sedikit membingungkan untuk tetap dipertahankan komposisinya.
oKesulitan dalam mengimplentasikan bobot dari masing-masing elemen yang terdapat dalam MBC.
oVisi dan misi yang tidak secara ekplisit terlihat, mungkin diharapkan dari adanya kepemimpian yang baik maka visi dan misi yang dirumuskan akan cenderung dapat dilakukan dengan baik pula oleh organisasi.
Pada era seperti saat ini dengan melihat kelemahan dan kelebihan dari kedua macam pengukuran ini maka akan menjadi suatu perdebatan mengenai manakah yang terbaik. Dari perspektif penulis, maka yang lebih baik untuk diterapkan pada organisasi nirlaba adalah konsep dari Malcolm Baldrige Criteria.
Kesimpulan
Malcolm Baldrige Criteria menjadi lebih baik karena adanya beberapa alasan, yang pertama adalah tentunya dalam era krisis seperti pada saat ini yang dipentingkan bagi perusahaan pemberi donasi adalah dana yang diberikannya akan tepat sasaran dan tepat guna sesuai dengan konsep CSR yang telah dirumuskan oleh perusahaan. Pandangan dari perusahaan donator tentunya adalah kinerja yang baik. Akan menjadi suatu dilema apabila perusahaan donator tidak memperoleh data yang dapat dibandingkan satu dengan yang lainnya, diharapkan dengan adanya suatu standar yang baik melalui bobot yang telah ditentukan akan terjadi suatu persaingan yang sehat untuk mendapatkan donasi yang cukup bagi perusahaan.
Yang kedua adalah adanya diagram aliran yang tentunya mengutamakan proses dan memiliki tujuan pada ujungnya. Dengan demikian organisasi dapat melakukan hal-hal yang tepat sesuai dengan aliran tersebut dan dengan demikian diharapkan bahwa tujuan yang hendak dicapai dilalui melalui proses yang baik pula karena pada dasarnya dalam organisasi nirlaba diperlukan adanya suatu proses yang berkelanjutan sehingga ketika organisasi mampu menerapkan suatu diagram aliran yang bagus maka tentunya dapat diterapkan untuk proyek-proyek selanjutnya. Pada akhirnya hal ini akan memberikan efisiensi kepada perusahaan pula.
Dengan adanya suatu diagram aliran pula dan dengan adanya proses yang ada maka penilaian kinerja dari organisasi akan terfokus bagaimana organisasi mampu memanfaatkan donasi yang ada untuk diterapkan pada berbagai proyek. Karena perlu disadari bahwa terdapat berbagai macam faktor eksternal yang berada di luar kendali organisasi sehingga ketika terjadi penurunan kinerja maka tidak serta merta hal itu menjadi kesalahan manajemen namun bisa juga karena adanya faktor yang tidak terduga tersebut seperti krisis ekonomi pada saat ini.
Masalah sumber daya manusia yang secara eksplisit disebutkan, karena pada dasarnya donasi tidak dapat dijalankan apabila SDM tidak mendapatkan tempat yang lebih luas dan dalam MCB hal ini tercermin pada adanya faktor kepemimpinan dan lingkungan kerja yang memperoleh bobot yang cukup besar. Terutama dalam era krisis maka SDM harus jauh lebih mumpuni dan pemimpin harus dapat menahkodai organisasi agar tetap dapat berjalan dengan baik.
Dengan demikian terlihat mengapa dalam era krisis seperti pada saat ini MCB jauh lebih baik untuk menilai kinerja organisasi nirlaba, namun kembali kepada subyektifitas masing-masing untuk memilih manakah sistem yang tepat untuk diterapkan pada organisasi nirlaba mengingat yang hasilnya bukan untuk kompensasi melainkan pengembangan yang berkelanjutan bagi perusahaan dan bagi konsumen yaitu subyek dari proyek.
Referensi
Anthony, Robert M dan Vijay Govindarajan, 2007, Management Control System, Mc-Graw Hill:New York.
Baldrige National Quality Program, 2009, Criteria for Performance Excellence, http://www.quality.nist.gov/Business_Criteria.htm, diakses pada tanggal 23 April 2009.
Budiarti, Isniar, balanced scorecard sebagai alat ukur kinerja dan alat pengendali sistem manajemen strategis, Majalah Ilmiah Unikom, volume 6, halaman 51-59
Cutt James, June 1998, Performance Measurement in Non-Profit Organizations: Integration and Focus Within Comprehensiveness, Asian Journal of Public Administration Volume 20 No.1
Morley, Elaine, dkk., 2001, Outcomes Measurement in Nonprofit Organizations: Current Practices and Recommendations, http://www.independentsector.org/programs/research/outcomes.pdf, diakses pada tanggal 23 April 2009.
Wikimedia Foundation, 2009, Balance Scorecard, http://en.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard, diakses pada tanggal 23 April 2009.
Wikimedia Foundation, 2009, Malcolm Baldrige National Quality Award, http://en.wikipedia.org/wiki/Malcolm_Baldrige_National_Quality_Award, diakses pada tanggal 23 April 2009.
Wikimedia Foundation, 2009, Non-profit organizationhttp://en.wikipedia.org/wiki/Non_profit_organization, diakses pada tanggal 23 April 2009.
Langganan:
Postingan (Atom)
About Me
- Sri Sapto Bimo Haryana
- Moody, badan berisi (gemuk.. hwehe).. sexy. seneng jalan-jalan n berteman..
